A evolução do Conselho de Administração nas empresas familiares

 

A evolução do Conselho de Administração nas empresas familiares, por Miguel Marques Vieira

 

As empresas familiares representam mais de noventa por cento das sociedades empresárias brasileiras, demonstrando seu relevante papel no desenvolvimento da economia e da sociedade. São controladas, em sua grande maioria, pela primeira e segunda geração das famílias, sendo poucas as empresas que chegam a terceira geração.

 

As inúmeras dificuldades de empreender em nosso país demandam das empresas familiares maior preparação e capacitação para a superação dos desafios empresariais e familiares. A dinâmica dos negócios e das famílias associada aos riscos relacionados ao processo de tomada de decisões exigem maior cuidado para a sobrevivência das empresas.

 

Nesse sentido, assume especial relevância a aplicação das boas práticas de Governança Corporativa[1] para maior profissionalização da família empresária e assegurar condições de longevidade da empresa. A criação de órgãos e estruturas de Governança Corporativa possibilita uma maior organização e separação dos papéis exercidos pelos familiares, sócios e executivos, reduzindo-se a possibilidade de conflitos societários e familiares.

 

Nesse contexto, os negócios surgem de um sonho vivenciado pelo fundador e de sua enorme capacidade empreendedora. O planejamento das ações e a tomada de decisões são centralizados, nesse momento inicial, pelo fundador da empresa familiar.

 

Em um segundo estágio, existe uma união e compartilhamento de esforços com gestores, familiares ou não, em decorrência do amadurecimento do negócio familiar.  Nessa ocasião, recomenda-se a criação de um Conselho Consultivo com o objetivo de garantir um alinhamento estratégico para a empresa.

 

Para efetivo funcionamento do Conselho Consultivo relevante a recomendação de que o fundador participe somente deste Conselho e deixe de exercer cargos executivos na companhia. Nessa linha, será fundamental também a participação de pelo menos um conselheiro externo e independente para assegurar maior efetividade ao trabalho desenvolvido pelo grupo colegiado.

 

E em uma terceira etapa, recomenda-se uma forma mais organizada e estruturada de boa prática de Governança Corporativa que é percebida pela consolidação do Conselho de Administração, em que são criados também comitês de assessoramento com membros externos e independentes. Relevante informar que os principais aspectos de sua formação, organização, propósitos e responsabilidades estão determinados na Lei n.º 6.404/1976, a Lei das Sociedades Anônimas - Lei das SAs.

 

Portanto, são nítidas e necessárias as mudanças da empresa familiar frente ao grau de complexidade que a família e os negócios exigem ao longo dos anos. E também é percebida a geração de valor para aquelas empresas que adotam de forma adequada as mudanças que asseguram uma união familiar e a prosperidade.

 

Miguel Marques Vieira é Presidente do NEXO - Governança Corporativa e Sócio-Diretor da RV Advogados.

 

In VIEIRA, Miguel Marques. O empreendedorismo que transforma. Volume 2. ACI de Novo Hamburgo/RS. Novo Hamburgo/RS. 2017.

 

 


[1] Importante definição é trazida pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBCG que conceitua Governança Corporativa como o “sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de administração, diretoria e órgãos de controle. As boas práticas convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade". In IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Caderno de Boas Práticas de Governança Corporativa para Empresas de Capital Fechado. São Paulo. 2014. p. 46.


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